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改革開放30多年以來，鋼鐵企業管理體制與經營機制已經發生了深刻變化。
例如，從改革開放初期到20世紀90年代，鋼鐵行業不斷探索，產生了首鋼承包制、武鋼走質量效益型發展道路，模擬市場核算、實行成本否決的邯鋼經驗等一大批紅遍全國的管理創新經驗。在20世紀90年代至21世紀初，我國企業開始建立現代企業制度，企業管理以加強科學管理為主。當時，一批鋼鐵企業被列入了國家現代企業制度試點，基本上實現了產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學;一批鋼鐵企業被列入了國家企業集團試點;一批鋼鐵企業還通過上市，建立了較為完善的治理結構和運行機制。21世紀以來，我國鋼鐵企業改革以完善現代企業制度并進行戰略性結構調整為主，企業管理以提高自主創新能力和管理現代化水平為主，著力打造具有國際競爭力的鋼鐵企業。在這一時期，寶鋼、武鋼、鞍鋼等企業完成了鋼鐵主業的整體上市，一些企業增加了外部董事比例，深化了企業內部三項制度改革，加快了企業的戰略性結構調整。
可以說，通過近幾十年來的企業改革，我國的鋼鐵企業已經同市場經濟相融合。但是，今天，面對我國正處于經濟增長的換擋期、結構調整的陣痛期與前期刺激性政策的消化期的“三期疊加”的考驗，鋼鐵企業在管理機制體制方面的制約因素已日益凸顯。比如，在一些企業內部，股份制改革步伐緩慢，公司治理結構需要完善，企業經營機制還不能完全適應市場經濟要求，市場化選人用人和激勵約束機制還未真正形成，等等。
今年上半年，中國鋼鐵工業協會重點統計鋼鐵企業鋼材平均結算價格同比下降310元/噸，銷售利潤率僅為0.41%，6月末資產負債率為69.27%……這一系列的數據，都透露著鋼鐵行業生存環境的艱難。即便在這樣嚴峻的市場環境下，依然有盈利幾十億元的鋼鐵企業。
實際上，企業在市場上的競爭在很大程度上是企業管理制度的競爭。如果不通過深化改革在機制體制上作出調整，再好的裝備優勢也會逐漸喪失，再雄厚的技術力量也會被削弱。
我們應該看到，過去的“規模就是利潤”已經一去不復返了，鋼鐵企業必須從注重產量擴張的規模效益向更加注重品種質量效益轉變，從粗放式經營向集約化經營轉變。以這樣的視角來審視我們已經進行過的改革，如完善集團治理結構、三項制度改革等，難免由于當時內外部相關因素沒有到位，而進行得不徹底、不到位。目前，在市場的倒逼和改革創新的導向之下，重提并且深化這些改革是進一步釋放鋼鐵企業競爭力的必然要求。同時，鋼鐵企業當前盈利能力的缺失是供大于求的市場環境和鋼鐵企業管理模式與這種環境的不適應、不協調造成的。從外部看，國家政策正在致力于改變造成產能過剩的外部環境，而從企業內部看，必須通過改革適應供大于求的市場環境，如改變高盈利時期的生產組織模式、構建以現金流為核心的經營模式、營造適應市場的科研創新體系等，這些都是鋼鐵企業深化改革必須完成的“功課”。
當然，進一步深化改革，不會沒有阻力，也不會一蹴而就。但是，深化改革，我們已經沒有退路。
30多年來，中國鋼鐵企業始終走在改革創新的前列，克服了無數困難，創造了大量寶貴經驗。這一次，我們又一次走到了不改革就沒有出路的重要關口。堅持改革，大膽創新，我們一定能夠攻堅克難，完成轉型升級的歷史使命。
當前，已有不少鋼鐵企業的改革走在了行業的前列，通過深化改革激發了企業發展的動力和活力。如寶鋼深化三項制度改革，強化頂層設計，全面推進干部能上能下;提升人事效率，實現員工的能進能出;變革創新激勵機制，切實做到收入的能增能減。鞍鋼旗下的鞍山鋼鐵集團公司與鞍鋼重機公司合資組建鞍鋼鑄鋼有限公司，邁出鞍鋼試點內部混合所有制的重要一步。武鋼大力推進鋼鐵主業、相關產業等6大方面98項內容的改革。河北鋼鐵集團扎實推進產線對標工作，推廣直面市場、直面客戶的特鋼營銷模式，用全球化的視野推進國際化戰略。渤海鋼鐵全力推進4家核心骨干企業股份制改革，促進國有資本由分散向集中轉變、監管由“管資產”向“管資本”為主轉變、產權由單一向多元轉變，全力推進開放搞活、企業上市和壓縮管理層級三項工作……各個企業以動真碰硬的勇氣，以“要革命，不要改良，不要修修補補”的精神，不斷使改革向縱深推進。
來源 中國冶金報
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